Führen mit Farben

HBM Februar 2019

Kon­rad Ade­nau­er ist be­rühmt für sei­ne et­was un­ge­wöhn­li­chen Zi­ta­te, wie zum Bei­spiel: „Neh­men Sie die Men­schen, wie sie sind. An­de­re gibt es nicht.“ In die­sem Punkt hat­te der ers­te deut­sche Bun­des­kanz­ler recht. Wir müs­sen un­ser Ge­gen­über so ak­zep­tie­ren, wie es ist. An­sons­ten kom­men wir nicht wei­ter.
Es stellt sich nur die Fra­ge: Wie ti­cken denn „die Men­schen“? Wir wis­sen zwar, dass wir alle un­ter­schied­lich sind und so­mit eine äu­ßerst he­te­ro­ge­ne Ge­mein­schaft bil­den. Vor al­lem im pri­va­ten Um­feld ist uns das be­wusst. Es gibt Freun­de, die per­fekt zu uns pas­sen; wir tei­len ih­ren Hu­mor, ihre Wer­te und ihre Hob­bys. Und dann gibt es die an­de­ren, die uns wo­mög­lich lang­wei­len und mit de­nen selbst der Small Talk auf der Par­ty an­stren­gend ist.
Na­tür­lich sind auch die Un­ter­schie­de im Ar­beit­sall­tag sicht­bar. Der eine liebt Ex­cel-Ta­bel­len, der an­de­re krea­ti­ves Schrei­ben. In­ter­essan­ter­wei­se wird das in­tui­ti­ve Wis­sen über die­se Zu­sam­men­hän­ge in vie­len Un­ter­neh­men ge­ra­de in der Per­so­nal­füh­rung ver­nach­läs­sigt, wo es be­son­ders wert­voll wäre. In mei­ner Ar­beit als Coach be­ob­ach­te ich häu­fig fol­gen­de Ver­hal­tens­mus­ter:
Re­crui­ting: Vie­le Chefs ach­ten beim Ein­stel­len von Mit­ar­bei­tern aus­schließ­lich auf de­ren fach­li­che Kom­pe­tenz. Im bes­ten Fall spie­len noch Sym­pa­thie, Of­fen­heit oder Team­fä­hig­keit eine Rol­le bei der Ent­schei­dung. Da­bei sind für ver­schie­de­ne Po­si­tio­nen in ei­nem Un­ter­neh­men völ­lig un­ter­schied­li­che Per­sön­lich­keitss­truk­tu­ren er­for­der­lich.
Füh­rungs­kräf­te­trai­ning: Die meis­ten Se­mi­na­re für Ma­na­ger lau­fen nach dem Sche­ma „One fits all“ ab. Da­bei gilt auch hier: Je­der ist an­ders, und un­ter­schied­li­che Mit­ar­bei­ter­per­sön­lich­kei­ten be­nö­ti­gen ih­ren ganz in­di­vi­du­el­len Füh­rungs­stil. Ei­ni­ge brau­chen einen klar de­fi­nier­ten Rah­men, an­de­re ha­ben eher das Be­dürf­nis nach Frei­hei­ten. Ei­ni­ge freu­en sich auf ab­wechs­lungs­rei­che oder neue Auf­ga­ben, an­de­re wie­der­um be­vor­zu­gen das Be­währ­te.
Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on: Wenn Chefs ih­ren Mit­ar­bei­tern et­was Gu­tes tun wol­len, dann be­rück­sich­ti­gen sie da­bei sel­ten die in­di­vi­du­el­len Be­dürf­nis­se. Mehr Geld, neue Pro­jek­te, Lob oder an­de­re In­cen­ti­vie­run­gen kön­nen bei un­ter­schied­li­chen Mit­ar­bei­tern völ­lig un­ter­schied­li­che Re­ak­tio­nen her­vor­ru­fen. Eine ver­meint­li­che Be­loh­nung kann für den einen Mit­ar­bei­ter hoch mo­ti­vie­rend sein, beim an­de­ren je­doch das Ge­gen­teil be­wir­ken.
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