Management-Tipp des Tages

Einen Fehler eingestehen zu müssen, kann dem Ego einen ganz schönen Knacks versetzen. Doch wenn Sie anderen die Schuld daran zuschieben (oder ausweichende Bemerkungen machen, zum Beispiel: "Da ist leider ein Fehler passiert…"), verschlimmern Sie die Situation nur.

Es ist viel besser, reinen Tisch zu machen und die Verantwortung für das Problem auf sich zu nehmen. Also vergessen Sie Ihren Stolz. Sagen Sie einfach: "Das war mein Fehler" und erklären Sie kurz, wie es dazu kommen konnte, ohne sich dafür zu entschuldigen.

Falls Ihr Irrtum negative Konsequenzen für andere Mitarbeiter haben sollte, gestehen Sie dies offen ein. Und dann achten Sie genau auf die Reaktionen Ihrer Zuhörer, ohne sie zu unterbrechen oder in die Defensive zu gehen.

Als Nächstes sollten Sie erklären, was Sie alles tun oder vorhaben, um Ihren Fehler wiedergutzumachen. Gehen Sie dabei auch auf die materiellen Konsequenzen (Geld- und Zeitverlust, Verzögerung von Abläufen im Unternehmen) und die zwischenmenschlichen Probleme ein, die dadurch entstanden sind (negative Gefühle, Ansehen, Vertrauen).

Seien Sie offen für kritisches Feedback zu Ihren Wiedergutmachungsmaßnahmen und erklären Sie den Mitarbeitern oder Kollegen, die unter Ihrem Fehler zu leiden hatten, was Sie daraus über sich selbst gelernt haben ("Mir ist klar geworden, dass ich Menschen, mit denen ich nicht einer Meinung bin, manchmal ignoriere") und was Sie in Zukunft an Ihrem Verhalten ändern möchten.

Normalerweise ist eine persönliche Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetztem sehr positiv. Doch wenn der Chef zu viel von seinen Gedanken und Gefühlen preisgibt, untergräbt er damit womöglich seine Autorität. (Stellen Sie sich vor, ein Vorgesetzter würde sagen: "Ich habe Angst und weiß nicht, was ich tun soll"!) Halten Sie sich an die Faustregel, immer dann offen zu sprechen, wenn Sie das Gefühl haben, anderen damit weiterzuhelfen.

Bevor Sie eine persönliche Bemerkung machen, sollten Sie überlegen, wie Ihnen zumute wäre, wenn Ihr Chef so etwas zu Ihnen sagen würde. Wenn Sie für diese persönliche Stellungnahme dankbar wären, wird es Ihrem Team wahrscheinlich genauso gehen. Seien Sie im Zweifelsfall lieber ein bisschen zu vorsichtig als zu mitteilsam.

Wahrscheinlich ist nichts dagegen einzuwenden, den Mitarbeitern ehrlich zu sagen, dass man schlecht gelaunt ist, weil man einen schlechten Tag gehabt hat. Seine schlechte Laune damit zu erklären, dass man mit einer Entscheidung der Geschäftsleitung nicht einverstanden ist, wäre dagegen wohl keine so gute Idee.

Offene Gespräche können auch dann sinnvoll sein, wenn sie Ihrem Team helfen, sich mit einem Problem weniger allein gelassen zu fühlen. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Mitarbeiter wegen eines Projekts unter Stress stehen, vertrauen Sie ihnen ruhig an, dass dieses Projekt Sie genauso sehr belastet, und danken Sie ihnen für ihr Engagement.


Wie wird man zu einer starken Führungspersönlichkeit? Eine Eigenschaft, die dabei häufig übersehen wird, ist Bescheidenheit. Die besten Chefs bekennen sich zu ihren Schwächen und haben keine Angst davor, sich verletzlich zu zeigen. Die Versuchung, vor seinen Mitarbeitern gut dazustehen zu wollen, ist groß. Doch das ist keine echte Führungsstärke.

Erstens kann man eine so positive Fassade auf die Dauer nicht aufrechterhalten. Schließlich sind wir alle nur Menschen und machen Fehler. Das wird auch Ihnen früher oder später so ergehen.

Zweitens kann man seine Mitarbeiter nur führen, wenn man eine gute Beziehung zu ihnen hat. Sie werden Ihnen nur dann folgen, sich für Sie ins Zeug legen und Opfer für Ihre gemeinsame Arbeit bringen, wenn sie sich Ihnen verbunden fühlen. Und dieses Gefühl werden Ihre Mitarbeiter bestimmt nicht haben, wenn Sie ihnen immer nur die Seiten ihrer Persönlichkeit zeigen, die Sie für besonders eindrucksvoll halten.

Also haben Sie keine Angst davor, sich einzugestehen, dass Sie nicht in jeder Hinsicht perfekt sind. Vielleicht hilft Ihnen dabei folgende Sichtweise: Sie sind nicht schwach, aber Sie haben Ihre Schwächen, genau wie jeder Mensch.

Gehen Sie der Arbeitswoche am Montagmorgen entspannt entgegen? Oder sind Sie immer noch gestresst von der vorigen Woche? Wissenschaftlichen Untersuchungen zufolge sollte man sein Wochenende als eine Art Kurzurlaub betrachten, um sich an diesen zwei Tagen besser erholen zu können.

Dazu gehört, dass man das Wochenende auch wirklich in vollen Zügen genieß. Schlafen Sie morgens aus, solange Sie wollen, arbeiten Sie nicht zu viel im Haushalt und essen Sie ein bisschen mehr als sonst. Finden Sie Möglichkeiten, lästige Routinearbeiten mit mehr Vergnügen zu erledigen. Sie können bei der Fahrt zum Einkaufen zum Beispiel Musik hören oder beim Zusammenlegen der Wäsche einen Margarita trinken.

Ebenso wichtig ist es, seine Aktivitäten am Wochenende langsam anzugehen. Achten Sie dabei genau auf Ihre Umgebung, auf die Beschäftigung, der Sie sich gerade widmen, und die Menschen, mit denen Sie zu tun haben. Dann können Sie Ihre Aktivitäten besser genießen und haben eher das Gefühl, aus der alltäglichen Routine auszubrechen.

Aber sparen Sie sich solche Urlaubswochenenden für Situationen auf, in denen Sie sie wirklich brauchen. Denn Untersuchungen zufolge verlieren sie ihre Wirkung, wenn sie zur Gewohnheit werden.

Angenommen, Sie möchten sich eine Auszeit gönnen, um zu reisen oder mehr Zeit mit Ihrer Familie zu verbringen, aber Sie haben nicht mehr genügend Urlaubstage. Wie bittet man seinen Chef um unbezahlten Urlaub?

Denken Sie vor diesem Gespräch darüber nach, welche Bedenken Ihr Vorgesetzter gegen diesen Plan vorbringen könnte. Wahrscheinlich gibt es für ihn viele Gründe, Nein zu sagen. Also sollten Sie sich schon im Voraus gute Argumente zurechtlegen, um seine Einwände zu entkräften.

Überlegen Sie, was Sie mit Ihrer Auszeit erreichen möchten, und begründen Sie Ihre Bitte damit, was dieser unbezahlte Urlaub Ihrem Unternehmen an Vorteilen bringen wird. Sie können dem Chef zum Beispiel erklären, welche neuen Fähigkeiten Sie dabei erlernen oder welche neuen beruflichen Kontakte Sie knüpfen werden.

Außerdem sollten Sie Ihrem Vorgesetzten mehrere Optionen anbieten: Müssen Sie diesen Urlaub unbedingt am Stück nehmen, oder könnten Sie ihn auch in mehrere kürzere Auszeiten aufteilen? Bleiben Sie innerlich offen, falls Ihr Vorgesetzter Ihnen einen Vorschlag unterbreiten sollte, an den Sie noch nicht gedacht hatten. Und natürlich sollten Sie für dieses Gespräch einen Zeitpunkt wählen, zu dem Ihr Chef mit Ihren Leistungen zufrieden ist.

Mit fortschreitender Karriere werden Sie vielleicht irgendwann eine Podiumsdiskussion moderieren müssen. Die Perspektiven verschiedener Menschen zu einem sinnvollen Meinungsaustausch zusammenzuführen, kann schwierig sein. Man muss die richtigen Voraussetzungen dafür schaffen.

Vor dem Event sollten Sie den Diskussionsteilnehmern Zeit zur Vorbereitung geben, indem Sie sie, entweder per E-Mail oder telefonisch, nach ihrer Meinung zu dem Thema fragen. Sie können sie auch darüber informieren, welche Fragen Sie ihnen stellen möchten.

Denken Sie während der Podiumsdiskussion daran, dass Ihr Ziel darin besteht, dieses Gespräch zu einer spannenden Erfahrung für das Publikum zu machen. Stellen Sie konkrete Fragen, die für die Zuhörer von Interesse sind, richten Sie Ihre Fragen stets an den Diskussionsteilnehmer, der die relevantesten Antworten darauf geben kann, und haken Sie bei Bedarf mit weiteren Fragen nach.

Achten Sie auch darauf, ob ein bestimmter Teilnehmer sich zu sehr in den Vordergrund drängt, denn der Sinn einer Podiumsdiskussion besteht darin, die Meinung möglichst vieler verschiedener Menschen zu hören. Haben Sie keine Angst davor, jemanden, der zu monologisieren beginnt, mit höflichen Worten zu unterbrechen.

Freunde am Arbeitsplatz zu haben, ist gut für Ihr Engagement und Ihre Produktivität. Aber wie sollen Sie sich verhalten, wenn Sie eine Beförderung anstreben, an der ein befreundeter Kollege ebenfalls interessiert ist?

Zunächst einmal sollten Sie versuchen, die Situation realistisch zu betrachten. Denken Sie daran, dass das nur eine von vielen Beförderungschancen ist, die sich im Lauf Ihrer Karriere bieten werden.

Zweitens sollten Sie sich vor Augen führen, dass Ihre Freundschaft wahrscheinlich wichtiger ist als die Frage, wer von Ihnen welche Position bekleidet. Besprechen Sie die Situation mit Ihrem Freund und versuchen Sie die dadurch entstandenen Spannungen abzubauen. Erklären Sie ihm, wie wichtig es Ihnen ist, dass die Beförderung Ihre Beziehung zueinander nicht beeinträchtigt.

Und nicht zuletzt sollten Sie auch darauf achten, dass Ihr empfindliches Selbstwertgefühl Ihnen keinen Streich spielt. Bei Beförderungen wird oft ziemlich willkürlich oder nach subjektiven Kriterien vorgegangen. Dabei geht es nicht immer darum, wer sich besser für die betreffende Position eignet. Vielleicht sind dabei sogar Faktoren im Spiel, auf die Sie gar keinen Einfluss haben.

Überlegen Sie sich am besten schon vorher, wie Sie reagieren werden, wenn Sie den gewünschten Posten nicht erhalten, um auf alle Eventualitäten gefasst zu sein.

Wie coacht man jemanden, dem anscheinend nicht zu helfen ist? Vielleicht ist dieser Mitarbeiter arrogant, sagt seine Meinung so unverblümt, dass es fast schon taktlos ist, oder es fehlt ihm an Einfühlungsvermögen. Manchmal kann man solchen Menschen tatsächlich nicht helfen. Doch vielleicht haben Sie sein Verhalten auch missverstanden oder falsch diagnostiziert.

Um sicherzugehen, dass Sie diesen Mitarbeiter wirklich richtig einschätzen, sollten Sie Ihre Vermutungen und Werturteile über ihn hinterfragen. Schauen Sie über den Tellerrand der offenkundigen Symptome hinaus und denken Sie darüber nach, was hinter seinem destruktiven Verhalten stecken könnte.

Achten Sie dabei auf wiederkehrende Muster und auf Situationen, in denen er diese Muster durchbricht. Denn solche Abweichungen können Ihnen wichtige Anhaltspunkte liefern. Stellen Sie sich zum Beispiel folgende Fragen: Gibt es bestimmte Personen, mit denen dieser Mitarbeiter besonders gut oder schlecht zusammenarbeitet? Gibt es Situationen, in denen er sich glänzend bewährt oder ins Schleudern gerät? Woher kommt das wohl?

Und dann überlegen Sie sich möglichst viele verschiedene Möglichkeiten, ihm zu helfen. Denn solange Sie die wahre Ursache des Problems nicht kennen, können Sie auch nicht genau wissen, wie man es löst. Vermeiden Sie Universallösungen. Denken Sie gründlich darüber nach, was dieser Mitarbeiter wirklich braucht, um sein Verhalten zu korrigieren.

Fällt es Ihnen immer wieder schwer, Ihre To-Do-Liste abzuarbeiten, auch wenn Sie gründlich vorausplanen, Prioritäten setzen und Aufgaben an andere Mitarbeiter delegieren? Dann arbeiten Sie möglicherweise nicht effizient genug.

Schon mit kleinen Veränderungen an Ihrer Arbeitsweise könnten Sie mehrere Stunden pro Woche einsparen.

Bevor Sie sich Hals über Kopf in ein neues Projekt stürzen, sollten Sie beispielsweise mit den Stakeholdern über deren Erwartungen sprechen, um die richtigen Prioritäten setzen zu können. Vielleicht wünschen diese sich einen detaillierten Projektplan, obwohl eigentlich auch eine grobe Übersicht ausreichen würde.

Sie sollten sich auch überlegen, ob Sie für Ihr jetziges Projekt Teile früherer Arbeiten verwenden können. Angenommen, Sie bereiten eine Präsentation für das Führungsteam Ihres Unternehmens vor, vielleicht können Sie dabei auf Texte aus dem Exposé zurückgreifen, auf dem diese Präsentation beruht, oder sie mithilfe anderer Materialien ausschmücken?

Und nicht zuletzt kann man seine Arbeit auch mithilfe von Timeboxing besser organisieren. Überlegen Sie sich vorher, wie lange Sie für jede einzelne Aufgabe brauchen werden, und halten Sie sich dann auch an diesen Zeitplan. Selbst wenn Sie nicht alles in der vorgegebenen Zeit fertigbekommen, verhilft das Timeboxing Ihnen doch zu kurzen, konzentrierten Produktivitätsphasen.

Auch Führungskräfte brauchen ehrliches Feedback, um sich weiterentwickeln zu können. Doch oft bekommen sie von ihren Mitarbeitern leider nur vage Kommentare zu hören, die nicht bei konkreten Verhaltensweisen ansetzen. Eine so allgemein gehaltene Kritik ist nicht sehr hilfreich.

Um Feedback zu bekommen, das Sie wirklich weiterbringt, müssen Sie eine Unternehmenskultur schaffen, in der die Mitarbeiter keine Angst davor haben, zu sagen, was sie denken. Zeigen Sie ihnen, dass Sie ihre offene Meinung hören wollen, auch zu Themen, bei denen sie vielleicht vor einer ehrlichen Stellungnahme zurückscheuen.

Das können Sie erreichen, indem Sie offene Fragen stellen und genau auf die Antworten hören: "Was haben Sie verstanden, als ich meine Strategie erläuterte?" oder "Wie war Ihnen zumute, als ich Ihnen diese Mail geschickt habe?" Erklären Sie Ihrem Team, dass Sie nicht nur positive, sondern auch negative Stellungnahmen hören möchten, und widerstehen Sie dem Impuls, auf diese Kommentare zu antworten: Hören Sie einfach nur zu und denken Sie darüber nach, selbst wenn Sie anderer Meinung sind.

Zum Schluss danken Sie den Mitarbeitern für ihre Ehrlichkeit und nutzen Sie dieses Feedback, um die nötigen Korrekturen an Ihrem Verhalten vorzunehmen.




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